L’IT opère sous contrainte. Les demandes s’accumulent, les ressources restent limitées, les exigences de sécurité et de continuité ne laissent que peu de marge d’erreur, tandis que les innovations technologiques ouvrent sans cesse de nouveaux fronts. Dans le même temps, sa position dans l’organisation s’est renforcée. Son poids dans les budgets, son rôle dans les processus et la dépendance des opérations aux systèmes informatiques lui confèrent un pouvoir et une responsabilité considérable.
Ce pouvoir se manifeste directement dans le quotidien des employés. Les systèmes IT ne se contentent pas de les soutenir: ils structurent leur activité et encadrent leurs décisions. Chaque transformation apporte son lot de nouveaux outils qui introduisent de nouvelles règles, bousculent les repères et transforment les pratiques.
Or ces transformations reposent sur ceux qu’elles affectent. C’est l’adoption des nouveaux outils et pratiques par les collaborateurs qui fait le succès d’une transformation. Et c’est leur disponibilité et leur patience qui permettent de surmonter les aléas et difficultés inévitables de la mise en œuvre. Cette coopération ne va pas de soi, d’autant que l’ampleur de l’effort est souvent sous-estimée . Elle suppose que les utilisateurs acceptent de s’inscrire dans un environnement qu’ils ne maîtrisent que partiellement. La transformation exige donc de la confiance en même temps que celle-ci est mise à l’épreuve .
Dans les faits, ce socle de confiance à l’égard de l’informatique est souvent fragilisé. Les métiers font l’expérience répétée de situations affectant directement leur activité : interruptions de service mal anticipées, mises à jour déstabilisantes, bugs persistants, demandes peu prises en compte ou traitées trop lentement. Les priorités et décisions de l’IT restent souvent difficiles à comprendre. Ces tensions sont exacerbées dans des projets innovants comme l’intelligence artificielle, lorsqu’au nom de l’impératif de vitesse et de la complexité de la technologie, les interlocuteurs métier sont écartés des décisions, et les dispositifs de gouvernance contournés.
Cette perception est fort différente de celle qui prévaut côté IT. Pour les spécialistes, les demandes métiers apparaissent dispersées, parfois incohérentes, difficiles à prioriser. Les contraintes techniques, budgétaires et de sécurité imposent des arbitrages qui ne peuvent satisfaire l’ensemble des attentes. Les équipes IT doivent décider dans un environnement contraint, sous pression, avec des ressources limitées.
Face à ces défiances réciproques, les organisations mobilisent des leviers connus. Les méthodes agiles rapprochent les équipes et améliorent la qualité des itérations. La conduite du changement prépare les déploiements et accompagne les utilisateurs. Les outils de mesure rendent visibles certains aspects de l’expérience utilisateur. Ces approches produisent des effets réels. Elles interviennent toutefois autour des décisions, rarement au moment où elles se construisent.
Dans les faits, les situations nourrissant la défiance renvoient souvent à des arbitrages. Corriger un bug ou développer une nouvelle fonctionnalité. Prioriser une demande locale ou préserver la cohérence d’ensemble. Déployer rapidement ou étaler la transition. Inhérents à la gestion des systèmes d’information, ces choix répondent à des contraintes bien identifiées, notamment celles liées à la complexité et aux coûts .
Ce qui fragilise la confiance tient à la manière dont ces arbitrages sont construits et perçus. L’acceptation d’une décision dépend souvent moins de son contenu que de la perception de son processus: est-il transparent? les critères sont-ils cohérents? ai-je eu la possibilité de m’exprimer? Qu’il s’agisse de priorisation, de standardisation, de choix de déploiement, lorsqu’un arbitrage reste implicite, semble unilatéral ou repose sur des critères incompris, il devient difficile à accepter, même lorsqu’il est rationnel . Quand la décision menace de bouleverser les pratiques, elle doit être lisible et perçue comme maîtrisable pour susciter un engagement actif .
En intervenant sur ces arbitrages, en leur appliquant des principes de gouvernance établis, les CIO ont des leviers pour agir directement sur la confiance indispensable aux transformations.
Rendre les arbitrages visibles. Les décisions techniques sont souvent présentées comme des évidences, alors qu’elles reposent sur des compromis. Expliciter ces choix, en nommant et en assumant ce qui est privilégié et ce qui est sacrifié, modifie leur réception.
Étendre les critères. Les arbitrages intègrent avec précision les coûts techniques et financiers. Les effets organisationnels côté utilisateurs (transformation des pratiques et repères, perte de productivité, contournements, tensions, dégradation de l’expérience) restent plus difficiles à saisir. Tenir compte de ces dimensions modifie la nature des décisions et permet d’éviter des choix dont les effets négatifs dépassent les gains attendus.
La confiance ne se construit pas en périphérie des projets. Elle se joue dans la manière dont les décisions sont prises, dans l’exploitation comme dans les transformations. En travaillant sur ces décisions, en les rendant lisibles, discutables et mieux équilibrées, le CIO agit directement sur les conditions d’exécution des transformations et donc sur la capacité de l’organisation à en tirer de la valeur.
Références
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- Weibel, Antoinette et al. “Smart Tech is all Around us – Bridging Employee Vulnerability with Organizational Active Trust‐Building.” Journal of Management Studies (2023): n. pag.
- Davenport, Thomas H.. “Putting the enterprise into the enterprise system.” Harvard business review 76 4 (1998): 121-31 .
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- Mishra, Aneil K. et al. “Downsizing the Company Without Downsizing Morale.” MIT Sloan Management Review 50 (2009): 39-44.